生鮮新零售模式策劃之前置倉(cāng)三點(diǎn)建設(shè)
發(fā)布時(shí)間：2020-05-06 點(diǎn)擊數(shù)：
生鮮電商作為電商領(lǐng)域“最后一片藍(lán)海”，一直深受創(chuàng)業(yè)者及超市、便利店等傳統(tǒng)零售經(jīng)營(yíng)者的重視，“前置倉(cāng)”模式作為生鮮新零售模式策劃的主流模式之一，其聚合線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道生鮮消費(fèi)，基于全域會(huì)員運(yùn)營(yíng)亮化全渠道營(yíng)銷(xiāo)策劃，以數(shù)字品牌策劃提升品牌形象，以高效便捷的物流配送方式占據(jù)生鮮行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，值得業(yè)內(nèi)深深借鑒。
前置倉(cāng)的“三重價(jià)值”
生鮮消費(fèi)是常規(guī)性消費(fèi)、持續(xù)性消費(fèi)和周期性消費(fèi)，用戶(hù)對(duì)生鮮產(chǎn)品的需求多是持續(xù)且長(zhǎng)期的，前置倉(cāng)的“三重價(jià)值”卓然。前置倉(cāng)的出現(xiàn)，可以極大滿(mǎn)足生鮮用戶(hù)即時(shí)配送、高效配送的需求，時(shí)間快、有動(dòng)力；更可以降低生鮮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低支線(xiàn)物流的配送成本，提升企業(yè)生鮮網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)的整體盈利水平；更重要的是，前置倉(cāng)的發(fā)展，使生鮮企業(yè)可以更多關(guān)注會(huì)員的全域運(yùn)營(yíng)，充分激活“前置倉(cāng)”覆蓋的社區(qū)新會(huì)員，深度挖掘生鮮新用戶(hù)，服務(wù)生鮮品類(lèi)老用戶(hù)，一舉多得。
“前置倉(cāng)三點(diǎn)建設(shè)”之一：聚焦區(qū)域，優(yōu)化布點(diǎn)
新零售模式策劃創(chuàng)新的過(guò)程，就是企業(yè)聚焦區(qū)域市場(chǎng)、快速拓展市場(chǎng)的過(guò)程，作為生鮮電商的升級(jí)版，生鮮新零售模式策劃運(yùn)營(yíng)天生注重區(qū)域的“聚焦拓展”，一方面以“前置倉(cāng)”降低生鮮物流成本，另一方面強(qiáng)化生鮮會(huì)員的線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道營(yíng)銷(xiāo)策劃，同時(shí)提升“前置倉(cāng)”的配送準(zhǔn)確率、配送及時(shí)性等，全面優(yōu)化前置倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)布局。
經(jīng)典案例：據(jù)招商證券相關(guān)資訊，叮咚買(mǎi)菜第一批開(kāi)了12個(gè)前置倉(cāng)，第二批開(kāi)了38個(gè)前置倉(cāng)，之后對(duì)成熟的老倉(cāng)進(jìn)行分拆和裂變。如果老倉(cāng)日均單量達(dá)到 1500~2000 單，叮咚買(mǎi)菜就把它拆分裂變成2~3個(gè)新的前置倉(cāng)，前置倉(cāng)之間互相分享了訂單量。數(shù)據(jù)顯示，老倉(cāng)如果不做分拆裂變，日均單量達(dá)到 1000 單以上大概需要經(jīng)歷 6 個(gè)月。目前，叮咚買(mǎi)菜在進(jìn)入的大部分城市中都做到了線(xiàn)上日均單量第一名。
“前置倉(cāng)三點(diǎn)建設(shè)”之二：強(qiáng)化商品配送率
“前置倉(cāng)”模式與其它新零售模式策劃不同之處在于，其依托于強(qiáng)大的“商品配送能力”，品類(lèi)齊全、配送及時(shí)、及時(shí)服務(wù)是“前置倉(cāng)”新零售模式經(jīng)營(yíng)的典型特征，也是其風(fēng)行業(yè)內(nèi)及模式創(chuàng)新的秘決所在。
“前置倉(cāng)”經(jīng)營(yíng)在于強(qiáng)化生鮮品類(lèi)的豐富性、配送的及時(shí)性，并對(duì)前置倉(cāng)的面積做科學(xué)優(yōu)化調(diào)整，強(qiáng)化SKU的均衡提升，同時(shí)明晰生鮮新零售會(huì)員畫(huà)像，創(chuàng)新數(shù)字品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃，亮化全渠道營(yíng)銷(xiāo)策劃，亮化生鮮全品類(lèi)策劃經(jīng)營(yíng)。
經(jīng)典案例：據(jù)叮咚買(mǎi)菜、億歐、招商證券等綜合資訊表明，為了平衡周轉(zhuǎn)和毛利的矛盾，叮咚買(mǎi)菜嚴(yán)格把控前置倉(cāng)需要的 SKU數(shù)量，將前置倉(cāng)面積設(shè)置在 300 平米左右，保持生鮮的高周轉(zhuǎn)。近 1-2 年，叮咚買(mǎi)菜 SKU 數(shù)量變化較小，未來(lái)可能因?yàn)榍爸脗}(cāng)優(yōu)化，SKU 數(shù)量將有一定增加，但不會(huì)超過(guò)2000。
“前置倉(cāng)三點(diǎn)建設(shè)”之三：全面提升倉(cāng)庫(kù)坪效
生鮮新零售業(yè)務(wù)尤其是“前置倉(cāng)模式”的快速發(fā)展，得益于物流的高效及時(shí)，得益于“前置倉(cāng)”物流體系的新盈利模式設(shè)計(jì)，得益于倉(cāng)庫(kù)面積的多次優(yōu)化、人員的高效運(yùn)營(yíng)及物流路線(xiàn)的智能調(diào)整。
“前置倉(cāng)”模式下的“倉(cāng)庫(kù)提效”，需要生鮮企業(yè)創(chuàng)新“單倉(cāng)模型設(shè)計(jì)”，著眼于提升生鮮客單價(jià)和日單量，提升品類(lèi)毛利率，優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部人員，設(shè)法降低租金、履單費(fèi)用、人工費(fèi)用等，提升用戶(hù)對(duì)品牌策劃營(yíng)銷(xiāo)的參與力度。
經(jīng)典案例：根據(jù)草根調(diào)研、招商證券等綜合資訊表明，叮咚買(mǎi)菜采取“前置倉(cāng)+到家”模式，將前置倉(cāng)布局在供應(yīng)鏈末端最靠近消費(fèi)者的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，周邊住戶(hù)數(shù)量在兩三萬(wàn)左右就能開(kāi)倉(cāng)，以此讓生鮮離消費(fèi)者更近，配送效率更高，最快 29 分鐘就能送貨到家。
生鮮新零售模式策劃，起于生鮮企業(yè)對(duì)用戶(hù)及會(huì)員的深度洞察，源于其對(duì)“前置倉(cāng)”設(shè)置的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化，強(qiáng)于其全渠道營(yíng)銷(xiāo)策劃的推進(jìn)，盛于全域會(huì)員運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)的數(shù)字品牌策劃創(chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)新的數(shù)字品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃，就不會(huì)有強(qiáng)大的“前置倉(cāng)”模式及生鮮新零售策劃運(yùn)營(yíng)，高價(jià)值者，高創(chuàng)新者，有未來(lái)！
前置倉(cāng)的“三重價(jià)值”
生鮮消費(fèi)是常規(guī)性消費(fèi)、持續(xù)性消費(fèi)和周期性消費(fèi)，用戶(hù)對(duì)生鮮產(chǎn)品的需求多是持續(xù)且長(zhǎng)期的，前置倉(cāng)的“三重價(jià)值”卓然。前置倉(cāng)的出現(xiàn)，可以極大滿(mǎn)足生鮮用戶(hù)即時(shí)配送、高效配送的需求，時(shí)間快、有動(dòng)力；更可以降低生鮮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低支線(xiàn)物流的配送成本，提升企業(yè)生鮮網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)的整體盈利水平；更重要的是，前置倉(cāng)的發(fā)展，使生鮮企業(yè)可以更多關(guān)注會(huì)員的全域運(yùn)營(yíng)，充分激活“前置倉(cāng)”覆蓋的社區(qū)新會(huì)員，深度挖掘生鮮新用戶(hù)，服務(wù)生鮮品類(lèi)老用戶(hù)，一舉多得。
“前置倉(cāng)三點(diǎn)建設(shè)”之一：聚焦區(qū)域，優(yōu)化布點(diǎn)
新零售模式策劃創(chuàng)新的過(guò)程，就是企業(yè)聚焦區(qū)域市場(chǎng)、快速拓展市場(chǎng)的過(guò)程，作為生鮮電商的升級(jí)版，生鮮新零售模式策劃運(yùn)營(yíng)天生注重區(qū)域的“聚焦拓展”，一方面以“前置倉(cāng)”降低生鮮物流成本，另一方面強(qiáng)化生鮮會(huì)員的線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道營(yíng)銷(xiāo)策劃，同時(shí)提升“前置倉(cāng)”的配送準(zhǔn)確率、配送及時(shí)性等，全面優(yōu)化前置倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)布局。
經(jīng)典案例：據(jù)招商證券相關(guān)資訊，叮咚買(mǎi)菜第一批開(kāi)了12個(gè)前置倉(cāng)，第二批開(kāi)了38個(gè)前置倉(cāng)，之后對(duì)成熟的老倉(cāng)進(jìn)行分拆和裂變。如果老倉(cāng)日均單量達(dá)到 1500~2000 單，叮咚買(mǎi)菜就把它拆分裂變成2~3個(gè)新的前置倉(cāng)，前置倉(cāng)之間互相分享了訂單量。數(shù)據(jù)顯示，老倉(cāng)如果不做分拆裂變，日均單量達(dá)到 1000 單以上大概需要經(jīng)歷 6 個(gè)月。目前，叮咚買(mǎi)菜在進(jìn)入的大部分城市中都做到了線(xiàn)上日均單量第一名。
“前置倉(cāng)三點(diǎn)建設(shè)”之二：強(qiáng)化商品配送率
“前置倉(cāng)”模式與其它新零售模式策劃不同之處在于，其依托于強(qiáng)大的“商品配送能力”，品類(lèi)齊全、配送及時(shí)、及時(shí)服務(wù)是“前置倉(cāng)”新零售模式經(jīng)營(yíng)的典型特征，也是其風(fēng)行業(yè)內(nèi)及模式創(chuàng)新的秘決所在。
“前置倉(cāng)”經(jīng)營(yíng)在于強(qiáng)化生鮮品類(lèi)的豐富性、配送的及時(shí)性，并對(duì)前置倉(cāng)的面積做科學(xué)優(yōu)化調(diào)整，強(qiáng)化SKU的均衡提升，同時(shí)明晰生鮮新零售會(huì)員畫(huà)像，創(chuàng)新數(shù)字品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃，亮化全渠道營(yíng)銷(xiāo)策劃，亮化生鮮全品類(lèi)策劃經(jīng)營(yíng)。
經(jīng)典案例：據(jù)叮咚買(mǎi)菜、億歐、招商證券等綜合資訊表明，為了平衡周轉(zhuǎn)和毛利的矛盾，叮咚買(mǎi)菜嚴(yán)格把控前置倉(cāng)需要的 SKU數(shù)量，將前置倉(cāng)面積設(shè)置在 300 平米左右，保持生鮮的高周轉(zhuǎn)。近 1-2 年，叮咚買(mǎi)菜 SKU 數(shù)量變化較小，未來(lái)可能因?yàn)榍爸脗}(cāng)優(yōu)化，SKU 數(shù)量將有一定增加，但不會(huì)超過(guò)2000。
“前置倉(cāng)三點(diǎn)建設(shè)”之三：全面提升倉(cāng)庫(kù)坪效
生鮮新零售業(yè)務(wù)尤其是“前置倉(cāng)模式”的快速發(fā)展，得益于物流的高效及時(shí)，得益于“前置倉(cāng)”物流體系的新盈利模式設(shè)計(jì)，得益于倉(cāng)庫(kù)面積的多次優(yōu)化、人員的高效運(yùn)營(yíng)及物流路線(xiàn)的智能調(diào)整。
“前置倉(cāng)”模式下的“倉(cāng)庫(kù)提效”，需要生鮮企業(yè)創(chuàng)新“單倉(cāng)模型設(shè)計(jì)”，著眼于提升生鮮客單價(jià)和日單量，提升品類(lèi)毛利率，優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部人員，設(shè)法降低租金、履單費(fèi)用、人工費(fèi)用等，提升用戶(hù)對(duì)品牌策劃營(yíng)銷(xiāo)的參與力度。
經(jīng)典案例：根據(jù)草根調(diào)研、招商證券等綜合資訊表明，叮咚買(mǎi)菜采取“前置倉(cāng)+到家”模式，將前置倉(cāng)布局在供應(yīng)鏈末端最靠近消費(fèi)者的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，周邊住戶(hù)數(shù)量在兩三萬(wàn)左右就能開(kāi)倉(cāng)，以此讓生鮮離消費(fèi)者更近，配送效率更高，最快 29 分鐘就能送貨到家。
生鮮新零售模式策劃，起于生鮮企業(yè)對(duì)用戶(hù)及會(huì)員的深度洞察，源于其對(duì)“前置倉(cāng)”設(shè)置的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化，強(qiáng)于其全渠道營(yíng)銷(xiāo)策劃的推進(jìn)，盛于全域會(huì)員運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)的數(shù)字品牌策劃創(chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)新的數(shù)字品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃，就不會(huì)有強(qiáng)大的“前置倉(cāng)”模式及生鮮新零售策劃運(yùn)營(yíng)，高價(jià)值者，高創(chuàng)新者，有未來(lái)！
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